Het is niet belangrijk of het een CAO of een AVR is!

De afgelopen jaren ben ik stelselmatig betrokken geweest bij Arbeidsvoorwaardelijke trajecten. In 1 situatie werd er een keuze gemaakt om bewust niet een CAO af te sluiten, zoals bij Jumbo, bij een andere situaties was er sprake van een AVR en dat bleef een AVR, zoals bij Medux, en bij een andere situaties was er sprake van een AVR en is dat overgegaan in het volgen van een CAO, in dit geval een organisatie die deels werkzaam is voor kinderopvang.

Wat ik in al deze trajecten meemaak is dat er flink wat verschil van inzicht bestaat bij directie, HR, medezeggenschap en/of medewerkers over de wijze waarop dergelijke trajecten aangepakt moeten worden. Daarnaast bestaan er veel vooroordelen over en weer. “Werkgevers zijn er altijd op uit om het onderste uit de kan te halen, en werknemers willen altijd het maximaal haalbare en vragen belachelijke percentages en idiote loonsverhogingen”.

Nu loop ik al zo’n 25 jaar rond in het werkveld van de arbeidsvoorwaarden, en deze vooroordelen spelen een belangrijke rol bij de oplossingen en het draagvlak die uiteindelijk ontstaan voor het pakket aan arbeidsvoorwaarden dat uiteindelijk tot stand komt. Op basis van deze vooroordelen worden namelijk keuzes gemaakt voor het inrichten van het proces die ertoe leiden dat:

  • of de vooroordelen gehandhaafd blijven,
  • of dat de vooroordelen geslecht worden omdat partijen een gedragspatroon doorbreken.

Je ziet vaak dat op basis van deze vooroordelen strategisch gedrag ontstaat. Strategisch gedrag waarbij onduidelijkheden ontstaan, openheid ontbreekt, mensen of partijen worden uitgesloten om mee te praten en dus de basis van vertrouwen en waardering wordt aangetast wat ertoe leidt dat er geen voedingsbodem is voor optimale samenwerking.

Hierdoor blijft het conflictmodel in stand en gaat er een hoop energie verloren in frustratie, verdediging, aanvallen, verwijten en nog meer verlies aan draagvlak.

Erg jammer, want dit kan anders.

Op basis van mijn ervaringen van de afgelopen jaren is het wel degelijk mogelijk om te ontsnappen aan dit conflictmodel, maar zijn er een aantal cruciale factoren waar je je wel aan moet houden, die ervoor zorgen dat je de spanning kunt minimaliseren en het draagvlak kunt optimaliseren.

De belangrijkste factoren zijn:

1: Heb je een goede relatie en verstandhouding met je medewerkers? Zo nee, dan is dat het eerste waar je aan moet werken voordat je begint aan arbeidsvoorwaarden.

Als er nog geen sprake is van vertrouwen, waardering en samenwerking op basis van openheid en transparantie, dan is een thema als arbeidsvoorwaarden het thema waarbij dat duidelijk wordt. Niets is zo namelijk zo gevoelig als dit onderwerp, omdat het het dagelijks bestaan van medewerkers betreft. Dus als er spanning ontstaat bij dit thema, dan moet je je als Directie en HR achter de oren krabben, want dan is er in de basis als iets niet op orde. Pas als je dit als eerste aanpakt kun je overgaan naar de volgende fase. En pas op dat je niet strategisch gaat handelen. Strategisch handelen lokt namelijk altijd strategisch handelen uit en zorgt alleen voor meer verwijdering van standpunten.

2: Wat zijn je intenties en ben je duidelijk, open en eerlijk!

Hoe duidelijker, eerlijke en transparanter je handelt (en dus niet strategisch), des te sneller zul je vertrouwen en waardering winnen van je medewerkers. Elke vorm van achterhouden van informatie en onduidelijke communicatie zorgt voor meer wantrouwen en afname van waardering. Onder de noemer “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard” loop je het risico de verkeerde sentimenten op te roepen die je nu juist wilt voorkomen. Ga niet nadenken over hoe of wat je wel of niet wilt vertellen. Vertel gewoon alles en geef inzage in alle informatie die partijen nodig hebben. 

3: Laat iedereen meepraten, ook al wil je ze liever niet aan tafel hebben!

Zodra je mensen of partijen uitsluit raken mensen geïrriteerd, zijn ze op hun teentjes getrapt en wordt het beeld geschetst dat ze niet welkom zijn. En mensen en partijen die uitgesloten worden gaan om zich heen slaan en zorgen voor een beeldvorming waar je niet o zit te wachten.

Het is mijn ervaring juist dat wanneer je mensen en partijen erbij betrekt, ze graag willen meepraten over de oplossingen. In de praktijk zie je dan juist dat mensen heel genuanceerd en constructief meedenken in het belang van de organisatie en ten gunste van optimale samenwerking. En natuurlijk zul je soms eerst wat kritiek of onopgeloste issues te bespreken hebben, maar als je dat niet aan durft te gaan, zul je nooit naar elkaar toegroeien.

Hoe beter je deze factoren toepast, des te grote is de kans dat je op lange termijn draagvlak creëert en werkt aan een cultuur gebaseerd op vertrouwen en waardering. Des te meer vertrouwen en waardering des te groter je draagvlak voor de arbeidsvoorwaarden. De vorm waarin dit plaatsvindt is dan niet meer zo belangrijk, het gaat hem vooral om de wijze waarop. En je zult merken dat het tevens een enorme positieve uitwerking heeft op het behouden van medewerkers en het aantrekken van nieuwe medewerkers. Het vergt alleen wel een lage adem. Hoe eerder je begint, des te sneller het resultaat.

Heb een fijne dag.

Gurbe Wiarda, eigenaar van Wielmoed

Specialist in arbeidsvoorwaarden en strategisch HRM beleid.

Periodiek onderhandelen over arbeidsvoorwaarden, vloek of zegen.

De één denkt; “we mogen weer”, en de ander denkt; “we moeten weer”. Afhankelijk van hoe je kijkt naar de cyclus van onderhandelen over arbeidsvoorwaarden ben je een voorstander of tegenstander.

Werkgevers willen vooral rust en voorspelbaarheid en werknemers willen vooral zekerheid, waardering en vertrouwen. Maar veelal leidt de onderhandelingscyclus tot onrust en afstand tussen werkgever en werknemers. De wijze waarop wij het proces van onderhandelen inrichten zorgt ervoor dat we vooral tegenstellingen creëren.

Helemaal nu het economische tij lijkt te keren nemen de spanningen weer toe. Wat mij betreft niet de manier om meer rust, vertrouwen en waardering tot stand te brengen tussen werkgevers en werknemers.

De hele onderhandelingscyclus kun je ook gebruiken om samen (werkgevers en werknemers) eens goed in gesprek te gaan. Bijvoorbeeld over je missie, visie en toekomst van het bedrijf en de werknemers. Of hoe gaan we nu echt met klanten om en welke waarde creëren we nu daadwerkelijk?

Vragen als:

• Wat vinden we belangrijk op lange termijn i.p.v. wat willen we op korte termijn?
• Hoe kunnen we het beste samenwerken ten gunste van ons allen?
Hoe gaan we met elkaar om, wat levert de meeste motivatie en inspiratie op en welke afspraken zouden we daarover kunnen maken?
• Welke basisprincipes/kernwaarden onderschrijven we en hoe geven we daar vorm en inhoud aan via onze regelingen?

Kortom, een verdieping om samen eens goed naar het fundament van de organisatie te kijken, wat ervoor zorgt dat je ook meer samenwerkt aan de toekomst van alle betrokkenen.

Gelukkig zie ik in mijn adviespraktijk dat steeds meer werkgevers en werknemers samen deze uitdaging aangaan. Samen kijken naar oplossingen en overeenkomsten geeft nu eenmaal meer energie dan het aangeven van verschillen en denken in onmogelijkheden.

Er is nog een hoop te winnen op dit terrein en ook deze ontwikkeling gaat met vallen en opstaan. Maar als je het commitment samen aangaat, elkaar begrijpt, waardeert en vertrouwt in goede tijden, kun je ook op elkaar rekenen in mindere tijden.

Werk met plezier,

Gurbe

Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden: meer betrokkenheid is meer commitment!

Als adviseur en professioneel onderhandelaar word ik regelmatig ingeschakeld bij arbeidsvoorwaardentrajecten voor grote en minder grote bedrijven. Afhankelijk van de partij die mij inhuurt, bij het ene bedrijf is dat de werkgever en bij het andere bedrijf de OR, heb je altijd te maken met verschillende belangen en verwachtingen. De ervaring leert echter dat in alle gevallen de mate van draagvlak voor de uitkomst bepaald wordt door de wijze waarop het resultaat tot stand is gekomen.

“Het proces is vaak belangrijker dan de uitkomst!”

Verloopt dit proces stroef, gaat het te snel, wordt de achterban er te weinig bij betrokken of worden er processtappen overgeslagen, dan kun je er donder op zeggen dat medewerkers of het bestuur niet tevreden zijn met de uitkomst. En wanneer het bestuur of de medewerkers ontevreden zijn met de uitkomst is het commitment voor die uitkomst ook minder groot.

In de loop der jaren zie je een duidelijke verandering in het verwachtingspatroon rond dit proces van onderhandelen om te komen tot nieuwe arbeidsvoorwaarden of een sociaal plan. Meer en meer willen bestuur en medewerkers vooraf niet alleen invloed op de inzet, maar ook op het proces van de onderhandelingen. En als het even mogelijk is wel men ook invloed op de personen die de onderhandelingen voeren.

Je ziet dus duidelijk een groeiende behoefte om meer betrokken te zijn bij het proces waarbij de verwachting is dat dat verschil zal uitmaken voor de uitkomst. Het kan zijn dat medewerkers meer verantwoordelijkheid willen nemen, maar het kan ook betekenen dat partijen de onderhandelaars steeds minder vertrouwen.

Welke reden het ook is, of grotere betrokkenheid daadwerkelijk een verschil maakt bij de uitkomst is moeilijk aan te geven. Elke onderhandeling staat weer op zichzelf waarbij ook andere invloeden (economische, culturele, tradities, omvang organisatie, aantal vakbondsleden, enz.) een belangrijke rol spelen.

Het blijft evident dat de rol van onderhandelaar niet alleen meer het onderhandelen zelf betreft. Je zult als onderhandelaar ook terdege aandacht dienen te besteden aan het proces en de mate waarin alle partijen inhoudelijk en procesmatig betrokken zijn.

Wat mij betreft een hele goede en wenselijke beweging. Want hoe meer betrokkenheid en gevoel van eigenaarschap, des te groter zal het commitment zijn bij de uiteindelijke uitkomst, hetgeen alleen maar positief zal bijdragen aan meer en betere samenwerking binnen de bedrijven zelf.

Gurbe Wiarda,

Specialist in procesbegeleiding bij arbeidsvoorwaarden

We creëren in Nederland een tegenstelling van “wij tegen zij”.

De wijze waarop we omgaan met arbeidsvoorwaarden leidt niet tot de beste uitkomst voor werknemers en werkgevers.

Je zou denken dat je met onderhandelen over arbeidsvoorwaarden op een punt komt waarbij je samen een optimale uitkomst bereikt. Maar zo werkt het meestal niet. Door de wijze waarop onderhandelingsprocessen zijn ingericht creëren we juist veel dualiteit.

We creëren in Nederland een tegenstelling van “wij tegen zij”. Vanwege het traditionele proces van onderhandelen tussen werkgevers en werknemers ontstaat bij werknemers het gevoel dat de werkgever ze niets gunt en ontstaat het gevoel bij werkgevers dat werknemers ondankbaar zijn. Een proces waarbij materieel wellicht tevredenheid kan ontstaan, maar waarbij gevoelens als vertrouwen, waardering en saamhorigheid zwaar onder druk komen te staan.

Dat kan en moet anders. 

Want uiteindelijk is iedereen echt gebaat bij samenwerking, vertrouwen en waardering ten gunste van de doelstelling van de organisatie en dus elkaar. Pas door echt samen te werken, in plaats van elkaar vliegen af te vangen en elkaar onder druk te zetten door een ouderwets proces, kom je tot elkaar.

Wij richten de wijze waarop we arbeidsvoorwaarden tot stand brengen dan ook anders in. De uitgangspunten zijn gebaseerd op de overtuiging dat je met samenwerken (daadwerkelijk alle stappen van het proces samen doorlopen), vertrouwen, waardering en transparantie, meer bereikt en meer gedaan krijgt dan wanneer je blijft hangen in het duale systeem van onderhandelen.

Het proces werkt op basis van drie stappen:

  1. Het begint ermee dat werkgevers en werknemers in projectgroepen samenwerken en inventariseren om te komen met een analyse over: Kernwaarden, uitgangspunten, knelpunten, de markt, de eigen organisatie, toekomstvisies, behoeften en drijfveren van werknemers en werkgevers.
  2. Aan de hand van deze gezamenlijke analyse komen partijen samen tot prioriteiten, mogelijke oplossingen, ideeën, verbeteringen. En dus samen de wensenlijst samenstellen.
  3. Om vervolgens samen op basis van gezamenlijk vastgestelde prioriteiten, kernwaarden en doelstellingen te komen tot de meest optimale oplossingen(afspraken) in relatie tot de knelpuntenanalyse.

Een eenvoudig drietraps-proces wat door ons met succes wordt uitgevoerd. Hiermee wordt  een arbeidsvoorwaardenpakket tot stand gebracht met draagvlak, begrip en commitment. Medewerkers en werkgevers werken oprecht aan vertrouwen, waardering en transparantie, wat ook de werksfeer ten goede komt.

Niet voor elke organisatie zal deze vorm geschikt zijn. Bij veel bedrijven beslist de directie nog graag alleen en daarnaast hebben nog veel werknemers een ingebouwde reserve ten opzichte van directies. Samenwerken is nog lang niet altijd vanzelfsprekend.

Maar als je samen stappen durft te zetten en vertrouwen hebt in jezelf en in je medewerkers zal deze werkwijze bijdragen aan meer groei en ontwikkeling van je organisatie.

Wil je met mij van gedachten wisselen over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact met mij op.

Gurbe Wiarda, specialist in arbeidsvoorwaarden en strategisch HR beleid